擁有好戰(zhàn)略，才叫好公司。然而，何為好戰(zhàn)略？
其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略，也有層級(jí)；不同層面戰(zhàn)略所呈現(xiàn)的能量，天差地別。
借助如下卡片，我們一起走進(jìn)“戰(zhàn)略的能量”專題討論。
【戰(zhàn)略的能量】
10. 理想戰(zhàn)略：大道至簡，豁然開朗，三分鐘表述，眼睛一亮
9. 卓越戰(zhàn)略：能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的大我，有強(qiáng)有力戰(zhàn)略機(jī)制，團(tuán)隊(duì)激情燃燒
8. 優(yōu)秀戰(zhàn)略：敢為天下先，戰(zhàn)略簡明扼要，二流團(tuán)隊(duì)能成就一流業(yè)績
7. 優(yōu)良戰(zhàn)略：有重要?jiǎng)?chuàng)新，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，與大我略有吻合
6. 良好戰(zhàn)略：少有創(chuàng)新，若堅(jiān)定執(zhí)行，也能達(dá)成大部分目標(biāo)
5. 較好戰(zhàn)略：有詳細(xì)執(zhí)行計(jì)劃，有相應(yīng)資源配置，但對(duì)團(tuán)隊(duì)期望過高
4. 普通戰(zhàn)略：有粗略的路徑，但沒有戰(zhàn)略機(jī)制，因而沒有動(dòng)力
3. 較差戰(zhàn)略：有數(shù)據(jù)，無分析；有方向，無路徑
2. 很差戰(zhàn)略：面面俱到，卻沒有深刻洞察，沒有可行性
1. 糟糕戰(zhàn)略：盲人騎瞎馬，夜半臨深池
很多公司有詳細(xì)的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，也有相應(yīng)的資源配置，但內(nèi)在動(dòng)力不夠；很多公司有好的戰(zhàn)略想法和目標(biāo)，但團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不夠……
如何將戰(zhàn)略的能量淋漓盡致地發(fā)揮出來？
需要機(jī)制。一個(gè)粘粘的雪球，一個(gè)長長的雪坡，在山腳就可以期待一場暴風(fēng)雪。雪球的滾動(dòng)，就是機(jī)制。如果沒有機(jī)制，就得平推雪堆。平推雪堆很吃力，稍微用力不對(duì)或團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)不好，雪堆就會(huì)散開。許多企業(yè)的運(yùn)行正是如此。
雪球如何能開始自己滾動(dòng)？
自己堆雪堆，多半是堆成半圓，即便堆成“金字塔”，仍是半圓。此時(shí)，需要與另一個(gè)半圓——客戶，擁抱在一起，才能能形成一個(gè)完整的圓，滾動(dòng)起來。
戰(zhàn)略最根本的力量來自于“機(jī)制”。機(jī)制轉(zhuǎn)動(dòng)起來，會(huì)激發(fā)人們心中的大我。大我被激發(fā)，越干越起勁。
每個(gè)人心中都擁有無盡寶藏。大我中至少包含著兩樣?xùn)|西：能量和智慧。智慧就是洞察力，洞察問題的本質(zhì)與商業(yè)邏輯。
許多企業(yè)的戰(zhàn)略，只有1分、2分或3分，因?yàn)閼?zhàn)略本身就存在結(jié)構(gòu)性缺陷或前提有誤。例如人們通常認(rèn)為熟人之間做生意比較簡單，事實(shí)恰恰相反，熟人之間做生意反而較難。
比如社群電商，這么好的生意為什么做起來如此的難？因?yàn)椤白驳搅藟ι稀薄?/span>
我們誰都與錢財(cái)沒仇，它代表著人們對(duì)美好生活的向往，但同時(shí)要保持一份警惕。同學(xué)、朋友、親人間，一起做事、互相幫助固然沒有問題，但如果以不恰當(dāng)?shù)姆绞浇槿脲X財(cái)，就很容易感到受傷。
當(dāng)看不清前提、假設(shè)或邏輯時(shí)，在上面建立的雪球也不會(huì)堅(jiān)實(shí)地滾動(dòng)起來。
優(yōu)良的機(jī)制建立時(shí)，就不會(huì)過度期待團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用。比如今天要上房頂，如果有梯子，誰都能爬上去；如果沒有，只能依靠一個(gè)掌握十八般武藝、甚至一跳三米高的人來達(dá)到目的。
許多企業(yè)反映，戰(zhàn)略制定出來了，但團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不夠。其實(shí)，這是因?yàn)閼?zhàn)略不夠好，才期待一流的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行；若是一流的戰(zhàn)略，二流團(tuán)隊(duì)也能做出一流業(yè)績。
戰(zhàn)略本身，就在考驗(yàn)人們的洞察力與智慧。好的戰(zhàn)略會(huì)激發(fā)人的創(chuàng)造力與想象力，激發(fā)人們心中的大我，讓普通人也能做出不普通的事。所以，建立起激發(fā)大我的機(jī)制，才能真正使戰(zhàn)略落地。
戰(zhàn)略升級(jí) 如何突破惰性與慣性
任何組織都存在極大的惰性或慣性，如果“硬著陸”，不換思想就換人（不改變思想就把人撤掉），難免傷人。短期內(nèi)好像確實(shí)做了一些事情，但企業(yè)底子、根子并沒有改變。
當(dāng)然，可借助外力，比如疫情，或是行業(yè)突然的結(jié)構(gòu)性改革。也就是，借助外部支點(diǎn)、杠桿來撬動(dòng)。如果沒有外力助推企業(yè)克服惰性與慣性，要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，基本轉(zhuǎn)不過去。就像人到中年，改變固有的習(xí)性極其艱難。
百日成長計(jì)劃的“七人小組制”，就是對(duì)治人的惰性，形成你追我趕、互幫互助的正能量場，小組成員共同成長。
孟加拉國尤努斯教授創(chuàng)辦了窮人銀行，他最后得出結(jié)論：窮人的信用最高。2008年金融危機(jī)，在世界金融業(yè)哀鴻遍野的大背景下，孟加拉國格萊珉銀行（9%的股東都是窮人）的經(jīng)營指標(biāo)卻保持在相當(dāng)高的位置。
在這樣的全球形勢下，經(jīng)營還能如此穩(wěn)定，要?dú)w功于機(jī)制——小組制機(jī)制。
窮人想編竹凳到街上賣，需要從高利貸者手中貸款購買竹子，編織好竹凳交給高利貸者還貸。因?yàn)楦呃J者的盤剝，想購買原材料就又沒了錢，就要借大約1美元。其實(shí)，只要不到1美元，窮人的生意就能轉(zhuǎn)起來。但窮人沒有，也沒有人敢借給他。
對(duì)此，尤努斯提出建立小組。五人一組，假設(shè)每人一個(gè)月還1美元，五個(gè)人一個(gè)月還5美元。五人一組，如果有一、兩個(gè)還不上，其他人也可以幫忙。
小組中，大家會(huì)擁有一份榮耀感、成就感：兄弟幾個(gè)互相幫忙，這個(gè)月你還不上我?guī)湍悖聜€(gè)月我還不上你幫我。無形之中，喚醒了大家心中的大我。當(dāng)大我鏈接起來時(shí)，每個(gè)小組的信用都比個(gè)人單獨(dú)時(shí)的信用高出幾個(gè)臺(tái)階。如此，銀行壞賬沒有了，整個(gè)經(jīng)營效率自然好了起來。再加上，尤努斯教授將一些窮人變成公司股東。機(jī)制、良性循環(huán)就建立了起來。
本質(zhì)上，要?jiǎng)?chuàng)造性地創(chuàng)造出某種機(jī)制。
多年之前《哈佛商業(yè)評(píng)論》上曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例：一家專門經(jīng)營瓷磚的企業(yè)，成立30年，員工激情衰退，能用的辦法都用了，也無法激起大家心中的激情。
這時(shí)，出臺(tái)了一個(gè)客戶政策：讓客戶減免付款。一車貨交給客戶，客戶有權(quán)力決定減少甚至免于付款，只要客戶說出理由。比如，10萬美元的貨給客戶送到了，客戶說只能付8萬，然后在紙條上寫下理由：因?yàn)樗緳C(jī)抽煙。
試想，當(dāng)這樣一張寫有客戶反饋的紙條帶回去，會(huì)給內(nèi)部員工帶來怎樣的沖擊？
有人擔(dān)心可能會(huì)有客戶占便宜，這種情況當(dāng)然會(huì)有。但是，當(dāng)我們選擇相信一個(gè)人時(shí)，多數(shù)人會(huì)表現(xiàn)出值得信任的樣子。當(dāng)選擇信任他人時(shí)，就激發(fā)出他人值得被信任、被托付的大我。因而多數(shù)人表現(xiàn)出的比我們想象中更值得信任。
這項(xiàng)政策執(zhí)行最后的結(jié)果是，產(chǎn)品最終銷售價(jià)格比市場平均價(jià)格還高6%。這就是借助客戶的力量：原先企業(yè)內(nèi)部“玩不轉(zhuǎn)”的 事情，請(qǐng)客戶來幫忙完成。
當(dāng)讓客戶真正說話算數(shù)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶中原來蘊(yùn)藏著這么大的力量。
“讓客戶說話算數(shù)”的機(jī)制建立起來，將推動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)再上新臺(tái)階，不太好的企業(yè)也將被整合或變成真正規(guī)范的企業(yè)。一切，只需調(diào)動(dòng)客戶的力量。
每個(gè)人心中擁有無盡寶藏，其中，大我是寶藏，動(dòng)力、能量、智慧等等都是寶藏。通過明心凈心，通過機(jī)制設(shè)計(jì)，開發(fā)人們心中的寶藏，每一個(gè)戰(zhàn)略都可以充滿能量。
來源：致良知四合院
